より多くの資金上の栄養を必要とする

AAA1キャッシュフローを見る
AAA1成長は余剰の発生ではなく債務の発生と資金の流出をもたらす。ベンチャーは成長があって早いほど、より多くの資金上の栄養を必要とする。
AAA1新しい企業家たちが企業家精神には資金のマネジメントが不可欠であることをようやく理解するにいたったためである。
AAA1常に一年先を見てどれだけの資金がいつ頃何のために必要になるかを知っておかねばならない。一年の余裕があれば、手当は可能である。なぜならば、ベンチャーの本質からして機会が最も大きくなるとき、資金繰りは最も苦しくなるからである。
AAA1資本構造の陳腐化
AAA1成功しているベンチャーは、自らの資本構造を超えて成長する。ベンチャーが成長していくにはそれらの最重要事項について常に三年先を見越しておかなければならない。きめ細かいシステムは必要ないし、数字も大雑把でよい。重要なのはそれらのことを意識し、注意し、必要におおじて迅速に対応できるようにしておくことである。

ベンチャーが成功するのは？

CCC9得意分野以外での試み
CCCC9第二に、得意分野以外でイノベーションを行おうとすることである。イノベーションが多角化であってはならない。いかなる利点があるにせよ多角化はイノベーションや企業家精神とは相容れない。理解していない分野で新しいものを試みても成功は難しい。
AAA1イノベーションは自らが理解しているところでしか行えない。
AAA1ベンチャーが成功するには四つの原則がある。第一に市場に焦点を合わせること。第二に財務上の見通し、とくにキャッシュフローと資本構造について計画を持つこと。第三にトップマネジメントチームを用意しておくこと。第四に創業者たる企業家自身が自らの役割、責任、位置づけについて決断することである。
AAA1ベンチャーが成功するのは、多くの場合予測もしなかった市場で、予測もしなかった顧客が、予測もしなかった製品やサービスを、予測もしなかった目的のために買うときである。したがって、ベンチャーたるものは、予期せぬ市場で利用できるよう自らを組織しておかなければならない。市場志向、市場中心でなければ競争相手のために機会をつくっただけに終わる。

情報の目的は知識ではなく行動にある

AAA1不意打ちをなくする
AAA1つまるところ、何ごとも自体が手に負えないほど大きくなる前に、用意し、分析し、理解し、行動できなければならない。
AAA1マネジメントたる者は、情報たり得ぬデータを無視し、情報たりうるデータを情報として体系化することを知らなければならない。なぜならば情報の目的は、知識ではなく行動だからである。
AAA1企業家精神は自然のものではない。創造でもない。それは仕事である。
AAA1ただし、そのためには意識的な努力が必要である。学ぶことはできる。だが努力が必要である。企業家的な企業は、起業家精神の発揮を自ら責務とする。そのために自らに規律を課す。そのために働く。
AAA1新しい事業は、既存の事業から分離して組織しなければならない。企業家的な事業を既存の事業を担当する人たちに行わせるならば、失敗は目に見えている。新しい事業は別の人たちに担当させなければならない。
AAA1第二の理由は、新しい事業の核となる人はかなり高い地位にあることが必要だからである。だが、それは明確に決められた仕事であって権限と権威を持つ者が全面的な責任を負わなけければならない。したがって新しい事業の息の根をとめることを防ぐおそらく唯一の方法が、それらのものをはじめから独立した事業としてスタートさせることである。
AAA1第三に新しい事業やイノベーションに関わることを独立させて行う理由はもう一つある。それは負担を軽くするためである。既存の事業については、会計、人事、報告のシステムが確立している。だが新しい事業については、それらのシステムとは違うシステム、ルール、評価基準が必要である。
AAA1既存の企業が企業家的たるためには、行ってはならないことがいくつかある。第一に管理的な部門と企業家的な部門を一緒にすることである。企業家的な部門を既存の管理的な部門の下に置いてはならない。
CCC9また既存のもののための原理や方法を変えることなく企業家的たろうとしても無理である。失敗は必至である。片手間に企業家的たろうとしてもうまくいかない。
CCC9組織全体が新しいものに貧欲になってはならない。

人は自分に何を求めているか

CCC9コミュニケーションが成立しなければ情報は入ってこない。
AAA1コミュニケーションがその本来果たすべき昨日を果たすためには、個人的な要素抜きで成立しなければならない。あくまでも共通の課題に焦点が合わさっていなければならない。仕事に焦点が合わさっていなければならない。
AAA1したがってまず考えるべきことは自分が何を必要とするかではない。人は自分に何を求めているかであり、それは誰かである。
AAA1仕事に必要な情報のかなりのものは、すでに述べたように組織の外の情報は内部の情報システムから得られる情報とは別に扱う必要がある。また、自分にはいかなる情報を誰に提供する必要があるか、いかなる形でかという問題に本当に答えられるのは自分以外の者である。
AAA1toCCC9データは整理して体系化しないかぎり情報とはならず、データにとどまる。意味をなすには体系として把握しなければならない。
AAA1しかるに情報はその種類によっていかなる形において意味あるものとなり、いかなる体系化において意味あるものとなるかが異なる。しかも同じ情報を目的によって異なる視点から体系化しなければならない。

マネジメントはツールとしての情報を必要とする

AAA1経済性：必要とする労力が少ないほど優れたマネジメントである。少なくてすむデータほど優れたデータである。データの種類を多くしても、より良くマネジメントできるわけではない。混乱するだけである。したがってデータの設計と利用にあたってます検討すべきは最小限必要な情報はなにかである。
AAA1意味性：重要でないことについて、データをとることは本当のマネジメントを放棄することを意味する。
AAA1適切性：データをとることは影響力が大きいだけにむやみに行ってはならない。しかも、データは現実を正しく伝え、行動の基盤たりうるものでなければならない。そのためにデータは実像の構造を教えるものでなければならない。表面的なもっともらしさでは不十分である。
AAA1単純性：データによる管理は、複雑であってはならない。事態を混乱させるだけである。データをとる対象ではなくデータをとる方法のほうに関心が行く。意味を知らなければ使えず、考えなければわからないのではデータによる管理は無理である。
AAA1こうして陳腐化したもの、非生産的になったもの、不要になったものを廃棄していく。
AAA1マネジメントとしては、成功したならばどれだけの追加予算が必要となるかを常に心得ておかねばならない。成功がプロジェクトの継続支援を必須とするからである。
AAA1マネジメントはツールとしての情報を必要とする。コアコンピタンスに関する情報である。
AAA1リーダー的な地位を得るためには、他社にはできないこと、あるいは少なくとも、他社にはかろうじてしかできないことが容易にできなければならない。すなわち、リーダー的な地位を得るためには市場や顧客の価値と生産者や供給者としての自らの特別な能力とを結合する能力が必要である。

主役は知覚であって情報ではない

AAA1コミュニケーションにとって、主役は知覚であって情報ではない。
CCC9つまり、情報が多くなるほどコミュニケーションギャップの危険性が増大する。
CCC9売れない製品を設計していたのでは、いかに効率的な設計部門といえども価値はない。
AAA1今日の組織が最も必要としているものが、外に向けた感覚器官である。そして、今日データが最も求められているのは、外部の世界のものである。
CCC9したがって、優れたデータを手にしているように見えるほど、マネジメントが行われていないおそれがある。

適切な問題について決定を行う

AAA1成果をあげるには意思決定の数を多くしてはならない。意味のある重要なことに集中しなければならない。優れた意思決定を行う者は、意思決定において最も重要で困難な部分は決定そのものではないことを知っている。決定すること自体はかなり容易である。重要なことは適切な問題について決定を行うことである。間違った問題に対する正しい決定ほど大きな害を与えるものはない。
AAA1意思決定のステップとは、必要性の判断、問題の分析、問題の把握、目的の明確化、決定の参画、実行の担保、結果の検証である。
CCC9多すぎる意思決定ほど行動の妨げになるものはない。
AAA1次のステップは問題の把握である。誰もがこのステップを省こうとする。しかし、意思決定において最も重要なステップがこれである。だが多くの者が注意さえはらおうとしない。医学にたとえるならば、病気ではなく症状を治そうとする。
CCC9このフィードバックによっていかに多くのことをいかに早く学べるかは、驚くほどである。それ以上に驚くべきは、何を学べるかである。たとえば意思決定における自分の弱みが辛抱が足りないことを知ることができる。実際に起こる前に変化が起こることを期待してしまう。そのため意思決定が失敗したと思い、せっかくうまく行っているものまでいじくり回す。そのような者は思ったよりも我慢することを学ばなければならない。聡明でも仕事でうまく行っている者が、これとは逆の弱みを見つけることがある。忍耐がありすぎて待ちすぎる。

問題を飢えさせ機会を育てよ

AAA1なぜなら今日の企業は、知識の専門家からなる情報化組織だからである。
AAA1しかし高度のITのもとでは、分析と判断すなわち本当の情報に取り組まなければならなくなる。さもなければ、データの洪水におぼれるだけである。しかし、データだけではなく情報そのものに関心を移すや意思決定のプロセス、マネジメントの構造、仕事の処理の仕方が変わる。その結果、組織の情報化が急速に進展する。
AAA1これに対し情報化組織では、知識は主として組織の最下層にある。自己管理しつつそれぞれの仕事に取り組んでいる専門家の頭の中にある。
AAA1組織の目的は凡人が非凡なことをするのを可能にすることにある。
AAA1成果中心の精神とは、投入した以上のものを生み出すことである（ブラックボックス的に）。それはエネルギーを創造することである。
AAA1投入した以上のものを得られるのは、精神の世界だけである。
CCC9問題は無視できない。しかし、問題中心の組織は守りの組織である。それは、いつになっても昨日を黄金時代と考える組織である。悪くさえならなければ結果をあげていると考える組織である。
AAA1ここに一つ採用すべき厳しいルールがある。問題を飢えさせ機会を育てよ、である。資源は昨日ではなく明日のために投じなければならない。思い出ではなく実りのために投じなければならない。
AAA1「真摯さがマネジメントのキーワード」
CCC9成果をあげるリーダーシップとはカリスマ性ではない。まさにカリスマ性がリーダーを破滅させる。柔軟性を奪い、不滅性を盲信させ、硬直化させる。
AAAA1リーダーシップとは仕事である。
AAA1本物のリーダーは優しくはない。しかし、何かがうまくいかなくとも人のせいににはしない。

マネジメント教育

AAA1第二の人生のためにもマネジメント教育は企業と社会が必要とし、マネジメントの人間一人ひとりが必要とする。一人ひとりが生き生きと活動するために必要とする。常に挑戦していくために必要とする。
AAA1マネジメント教育の中身はマネジメントに関するスキルである。仕事の構造であり所々の関係である。働くべきものがスキルを使いこなせるうえで、知っておくべきことである。人としてより大きな成果をあげるために必要な姿勢である。感性や感情には立ち入らない。心理操作など許されない。いずれにしても、人格を変える試みはすべて失敗せざるをえない。人は働き始める頃には人格が形成されている。必要なことは人格を変えることではない。あるがままに、持てるものを使って、成果をあげることである。

社会的なイノベーション

AAA1社会の問題を事業上の機会に転換するための最大の機会は、新技術、新製品、新サービスではなく社会的なイノベーションにある。事実、成功を収めた企業の秘密は社会的なイノベーションにあった。
AAA1社会の問題は事業上の機会に転換すればもはや問題ではない
CCCC9したがって最大の無責任とは能力を超えた課題に取り組み、あるいは社会的責任の名のもとに自らに権限のないことを行うことによって、自らの成果をあげる能力を損なうことである。
AAA1マネジメントの仕事とは部下の仕事の監督ではなく、組織全体の成果への貢献である。そのようなものとしてマネジメントの人間にはマネジメントの仕事がある。
AAA1マネジメントの人間は組織にとって基礎的な資源である
CCC9第一に、あまりにも小さな仕事である。最も一般的な間違いは、仕事を狭く設計し仕事で成長することを妨げることである。
AAA1したがって、マネジメントの仕事はその職にある限り学び成長できるものにしなければならない。大きく設計した仕事が害をなすことはない。たとえ害があっても直すことができる。ところが小さく設計した仕事は、人と組織を知らぬ間に麻痺させる。
CCC9仕事を持たないことは耐えがたい。とくに働くことが習慣になっている者にとってはそうである。しかも、やがて働くことの感覚を忘れ、尊さを忘れる。働くことの尊さを忘れたマネジメントは組織に害を及ぼす。
AAA1したがって、マネジメントは単なる調整者ではなく、自らも仕事をするプレーイング・マネージャーでなければならない。
AAA1「一応の者ならばすべてをこなせるよう、仕事は具体的にしなければならない。同時に、すべてを掌握しきれないよう仕事は大きくしなければならない。」
AAA1マネジメントの仕事に関しては唯一満たすべき条件は成果である