乱気流の時代

AAA1乱気流の時代にあっては贅肉を落とし筋肉をつけなければならない。思い負担に耐え迅速に行動し機会をものにしなければならない。
AAA1機会には糧食を与え、問題からは糧食を絶て、が鉄則である。資源は集中して初めて生産性をあげる。分散は成果を不可能にする。
AAA1事業予算はつねに必要最低限にとどめる必要がある。意思決定論の用語を用いるならば「最適」ではなく「必要」な水準にとどめなければならない。これに対し機会予算は「最適」な規模にする必要がある。すなわち最大の成果を得られる規模にする必要がある。
CCC9多くの場合、まさに成功そのものがその組織の事業、活動、サービスを陳腐化し非生産的なものにする。
AAA1しかし、乱気流の時代にあっては突如として襲って来る烈風に耐えるとともに、突如として直面する予期せぬ機会を利用しなければならない。そのためには、資源を食うばかりで非生産的な昨日を切り捨て、資源を成果に向けて集中させられるようにしておくことが第一の要件となる。
AAA1したがって、全体の生産性を高めるに至らない量的な増加は汗を流して絞る必要がある。
AAA1リーダー的な地位とは、規模の問題ではなく質の問題である、強みとする分野への集中である。
CCC9成功しえないのは中間の戦略である。
AAA1しかし、時間的な事業を複数持つこと。すなわち、それぞれ別の分野に専門化し、別の市場を対象とし、別の専門的な地位を占める事業を複数もつことは可能であり、戦略としても有効である。
AAA1事業を理解するにあったって、かなり限定された範囲における豊富な経験や、技術や、市場の質的な側面との接触によってのみ得ることのできる感性を必要とする。
AAA1しかし、マネジメントは何よりも事業の明日をつくるという責務を負わされている。しかも、その明日なるものはますます長期化し分野によっては10年を超える。
AAA1しかし、イノベーションに優れた企業はイノベーションを結果からのフィードバックに基づいてマネジメントしている。
AAA1さらにこれからは、自らの技能として高度の専門技能を活かすべき場としてのみ雇用の場を見る人たちが増えてくる。大学、病院、企業などの雇用主を自らの手段として見る人たちが増えてくる。彼らの忠誠の対象は、企業や大学やコミュニティーではなく自らの技能、手法、体系、方法論である。昨日の渡り職人に似た人たち、すなわち一定期間ある場所で働いたあと別のところで働く人たちが増えていく。
B1このことは、労働人口に参入する若者の多く、まさに過半が仕事の質に関しもはや伝統的な肉体労働では満たすことのできない期待を抱いているということにほかならない。
AAA1明日の多国籍企業は投資の能力ではなく、マーケティングの能力によって繁栄する。ここにおいて中堅企業こそが明らかに優位に立つ。
AAA1明日の企業はマネジメント企業であり、マーケティング企業である。それは、生産と流通を組織する主体である。したがって、それは技術（及び設計）とマーケティングという二つの核を中心に組織される。
AAA1したがって、実際に必要となるはるか前からトップマネジメントチームをつくっておかなければならない。ワンマンによるマネジメントが失敗する前に、そのワンマン自身が人と協力すること、人を信頼すること、さらには人に責任を持たせることを学ばなければならない。

人口の構造変化

AAA1これからの時代においては、それは全く無効である。生産性の向上には、あらゆる資源をマネジメントすることが不可欠である。
AAA1特に知識労働力は、肉体労働と異なり設備投資によって代替することが不可能である。逆に設備投資は、知識労働力に対する需要を増加させる。
AAA1したがって、経営管理者たる者は資金、物的資源、時間、知識の四つの資源を分離してマネジメントしていかなければならない。最終的に意味あることは、それらの資源を使う上での組織全体の生産性の向上であある。
AAA1そもそも資金が資源である。誰でも知っているように、無料の資源はない。したがって、資金のコストこそ事業継続のための最小限のコストである。
AAA1経済活動には、未知の収穫に期待して現在の資源、つまり種子を使うことである。しかるに未知の収穫には、リスク、しかも大きなリスクがともなう。農業は収穫の一部を種子として使わない限り成立しない。
CCC9したがって住宅に対する投資は、明日のための資本形成ではない。
CCC9しかし、最も基本的な変化は、構造的な変化である。それは人口の構造変化である。
AAA1資金のコストは、事業継続のために必要な最小限のコストだからである。

人が中心になることにほかならない

AAA1「完全を求めていつも失敗してきた。だからもい一度挑戦する必要があった」
AAA1しかし私は神々しか見ていなくとも「完全」を求めていかなければならないことを、そのとき以来肝に銘じている。
AAA1やがて私は一時に一つのことに集中して勉強するという自分なりの方法を身につけた。
CCC9あらゆる組織において、人材の最大の浪費は昇進人事の失敗であることを目にしてきた。昇進し新しい仕事をまかされた有能な人たちのうち、本当に成功する人があまりにも少ない。
AAA1かつての上司のように新しい仕事が要求するものについて徹底的に考え抜くことを教えていた。
AAA1三つ目は、本当に憶えられるに値することは他人の人生を意味あるものに変えることであるということである。
AAA1したがって、成果をあげるにはどうしたらよいかという問いに対する私の答えは「いくつかの簡単なことを実行することである」というものである。
AAA1努力を続けることこそ、老いることなく成熟するコツである。
AAA1つまり神々が見ているという考え方である。彼らは流すような仕事はしたがらない。仕事において真摯さを重視する。ということは、仕事に誇りを持っているということである。
AAA1何を行うにせよ、自らに対し常に優れたことを行うことを課している。さらに多くの場合新しい方法で行うことを課している。
AAA1それゆえに知識社会への移行とは、人が中心になることにほかならない。

何に貢献すべきかである

AAA1価値観の問題とは朝ひげを剃るとき、あるいは紅をぬるとき鏡にいかなる顔を見たいかという問題である。
AAA1つまるところ、優先すべきは価値観のほうである。
CCC9大組織では成果をあげられないことがわかったならば、いかに良い地位を提供されても断らなければならない。
AAA1自分の果たすべき貢献を考えることは、知識の段階から行動の段階への起点となる。問題は何に貢献したいと思うかではない。何に貢献せよと言われたかでもない。何に貢献すべきかである。
AAA1このように「自分の果たすべき貢献は何か」という問いに答えを出すには、三つの要素を考える必要がある。第一に状況が求めるものである。第二に自分の強み、仕事のやり方、価値観である。そして第三になすべき貢献である。そこからとるべき具体的な行動が明らかになる。なすべきこと、始めるべきところ、始め方、目標、期限である。
AAA1したがって、成果をあげるには人との関係について責任を負わなければならない。それには二つの側面がある。一つは人もまた自分と同じ人とであるという事実を受け入れることである。誰もが人として行動する。すなわち、それぞれの人がそれぞれの強みを持ち、それぞれの仕事のやり方を持ち、それぞれの価値観を持つということである。
AAA1上司に仕事をしやすくさせることは、部下の勤めである。そのためには、上司を観察し、彼らの強み、仕事のやり方、価値観を知らなければならない。それこそまさに上司をマネジメントする上での秘訣である。
AAA1話す。そして聞く。
CCC9実際には話しかけたり問いかけたりしていないことが多い。押し付けがましい、詮索好き、何も知らないなどと思われたくないからである。完全な考え違いである。
AAA1組織はもはや権力によっては成立しない。信頼によって成立する。信頼とは好きということではない。信じあうということである。
CCC9ここでよく見られる間違いが、合弁事業の相手先やとき先の人など、コラボレーションの相手をリストから除くことである。事実コラボレーションの失敗の多くは相手を上司リストに加えないことから起こっておる。
AAA1あるがままの上司が、個性ある人間として存分に仕事ができるようにすることである。
AAA1マネジメントとは、人の強みを活かし成果をあげさせることである。同時に弱みを意味のないものにすることである。
AAA1実は、そのようなものは一切必要ない。本人に直接聞けばよい。
AAA1癖を聞こうというにすぎない。
AAA1しかし最も間違いのない方法が、どうしたらよいか本人に直接聞くことである。
AAA1上司とは部下の仕事ぶりについて自分の上司に責任を持つものである。そのためには、部下のアンが何をしようとしているかを知る必要がある。

不得意なやり方で仕事をしようとしてはならない

CCC9無能を並の水準にするには、一流を超一流にするよりもはるかに多くのエネルギーを必要とする。
CCC9ところが驚くほど多くの人たちが、仕事にはさまざまなやり方があることさえ知らない。そのため得意でないやり方で仕事をし、当然成果は上がらないという状況に陥っている。
AAA1あなたは読み手か、聞き手か（私は読み手である）
CCC9したがって、読み手として行動する聞き手はジョンソンと同じ道をたどる。逆に聞き手として行動する読み手はアイゼンハワーと同じ運命をたどる。何ごとも行えず何ごとも達成できない。原因は、彼らが聞くことや読むことによって学べなかったことにあった。彼らは自ら書くことによって学ぶ種類の人たちだった。
AAA1ベートーベンは膨大な量のいわば楽譜のメモとも言うべきものを遺した。しかし、作曲するときにそれらを見ることはなかった。なぜそれらのものを書くのかと聞かれて、書かないと忘れる。一度書けば忘れない。だから見る必要はないと答えたという。
AAA1自分の得意な学び方。
AAA1この自分の学び方についての知識に基づいて行動することこそ、成果をあげるうえでの鍵である。あるいは、それらの知識の基づいて行動しないことこそ失敗を運命づけるものである。
AAA1仕事のやり方と学び方こそ最初に考えるべき最も重要な問題である。
CCC9これらのことから、出てくる結論は一つである。自分を変えようとしてはならない。うまく行くわけがない。それよりも自分の仕事のやり方を向上させていくべきである。不得意なやり方で仕事をしようとしてはならない。

コラボレーションの成功の鍵

AAA1ところが今日、世界経済の景色を変えつつあるのは、合併、ノウハウ協定、アウトソーシング、共同マーケティング、共同研究開発などのコラボレーションである。それらのコラボレーションは産業の垣根を超え国境を超えて行われている。
AAA1これらに対し、これからのコラボレーションのほとんどは、成長市場、シェア、増益を目指す攻撃的なものが主流になる。いわば「勝利の戦略」によるものとなる。
AAA1コラボレーションは、それぞれが成功したとき当事者のそれぞれが異なる目的を持ち別のものを期待していたことが明らかになる。コラボレーションにおいては、成功後のことについても検討しておくことが必要である。すなわち、目的を明らかにしておかねばならない。
AAA1したがって、コラボレーションの成功の鍵はマーケティング思考にある。「パートナーが目的としているものは何か。彼らにとって大事なことは何か。仕事のやり方はいかなるものか」である。
AAA1コラボレーション以外の方法では成長が困難な場合が増えている。
AAA1コラボレーションにおいては、マーケティングの考え方が不可欠である。

AAA1CEOとは内部と外部、すなわち自らの組織と社会、経済、技術、市場、顧客、メディア、世論とを結ぶべき存在である。
AAA1組織の内部に生ずるものはコストである。成果が生ずるのは外部である。組織とは、組織の外部に成長をもたらすためのもの。すなわち社会と経済を変えるためのものである。
AAA1CEOに特有の第二の仕事は、外部の世界の情報を取り込むことである。外の世界についてのいかなる情報が重要であるかを知り、それらの情報を利用可能な形で取り込むことである。
AAA1CEOに特有の第四の仕事が、優先順位を定めることである。
AAA1人事ほど手間のかかる仕事はない。人事よりも手間のかかる仕事と言えば、間違った人事の手直しくらいのものである。
AAA1CEOに特有の第六の仕事が、トップマネジメントチームを編成することである。
AAA1このことはCEOの仕事が一人の人間では手に負えないものになっていることを意味する。
AAA1大切なのは活性化した取締役会である。
AAA1したがって、これからのモデルというべき、第三のモデルは富の創出能力を最大化することでなければならない。そのために必要とされるのが、トップマネジメントに責任を持たせるための目標と強力な取締役会である。

判断基準は成果である

CCC9数理的な情報理論によれば、一つの中継地点の追加によって伝達される情報は半減し、雑音は倍増する。組織における階層がこの中継地点である。情報チェーンで中継地点が増えれば、それだけストレス、惰性、摩擦、弛緩の原因が生ずる。組織構造の善し悪しの判断基準は成果である。
AAA1人を成果に向けて動かすために必要な方向づけ、監督、動機づけは少ないほどよい。
AAA1ビジョンを成果に向けさせる必要がある。
AAA1成果がすべての活動の目的である。
AAA1昨日の成果の上に立って活動していかなければならない。自らの存続と未来のために計画を建てなければならない。
AAA1人にはコミュニティーが必要である。自分が知っている人、自分を知っている人がおり他の人との関係が定着しているコミュニティーを必要とする。
AAA1新しい状況、新しい要求、新しいメンバーに適応できてはじめて組織は永続することができる。

意思決定

AAA1組織における意思決定は四つの観点から分類される。
AAA1第一に影響する時間の長さによって分類される。「その決定によって将来どの程度の期間にわったって組織は影響を受けるか」「どの程度すみやかに戻せるか」である。
AAA1第二に他の分野や他の部門、あるいは組織全体など影響する範囲によって分類される。
CCC9一つの職能あるいは一つの分野における最適化を、他の職能や他の分野における犠牲によって達成しようとしてはならない。それは望ましくない部分最適である。
AAA1第三に意思決定は考慮に入れるべき定性的な要因の数によって分類される。
AAA1第四に意思決定は問題が繰り返し出てくるか稀にしか出てこないかによって分類される。
AAA1意思決定は常に可能なかぎり低いレベル行動に近いレベルで行わなければならない。

今後事業にとって重要なことは何か

AAA1しかし正しい問いは客観的に見て、今後事業にとって重要なことは何かである。
AAA1次に問うべき問が、自らお強みは何か、事業にとって必要なことのうち自らが貢献できるもの、他に抜きんでて貢献できるものは何かである。
AAA1そして何よりも、ベンチャーは責任を負わなければならない。それを可能にするものが、企業家マネジメントである。
AAA1企業家戦略「総力戦略」「ゲリラ戦略」「ニッチ戦略」「顧客戦略」である。
CCC9専門市場の地位にある者にとって、最大の敵は自らの成功である。専門市場が大衆市場になることである。
AAA1効用戦略では、価格はほとんど関係ない。顧客が必要とするサービスを提供する。したがって顧客にとって「真のサービスとは何か」「真の効用は何か」を追求する。そこにはハイテクも特許もない。あるのは顧客のニーズに焦点を合わせることだけである。求められていのは、価格を超えたものとしての価値の概念である。読者の多くは「それはマーケティングの初歩に過ぎない」と言われるかもしれない。そのとおりである。マーケティングの初歩以外の何ものでもない。顧客にとっての効用、顧客にとっての価格、顧客にとっての事情、顧客にとっての価値からスタートすることはマーケティングの初歩である。イノベーションの値打ちは、顧客のために何を行うかによって決まる。
AAA1イノベーションを体系的に行うには、変化を体系的に探し、それらの変化がもたらすイノベーションの機会を体系的に分析することが必要である。
AAA1まず第一に自らの予期せぬ成功と予期せぬ失敗がある。そして、競争相手の予期せぬ成功と、よきせぬ失敗がある。
AAA1第二にギャップ、とくに生産、販売あるいは、顧客の行動に見られるギャップがある。
AAA1第三にニーズの存在がある。ニーズがあることは知られている。ところが、誰も何もできないでいる。そのようなときにイノベーションが行われるやいなや直ちに当然のこととして広く受け入れられる。
AAA1第四に産業構造および市場構造の変化がある（インターネット）。
AAA1第五に人口構造の変化がある。あまりにも多くの企業家が人口構造の変化を軽視する。そのため、これをイノベーションの機会として利用するものは大きな果実を手にする。
AAA1第六に認識の変化がある。
AAA1そして第七に新しい知識の獲得がある。
AAA1イノベーションとは天才のひらめきではない。厳しい仕事である。それはあらゆる分野において、またあらゆるレベルにおいて日常のものとして行わなわれるべき活動である。
AAA1しかし、新しいものは全て大規模に開始する前にパイロットしなければならない。
AAA1戦略とは「われわれの事業な何か、何になるか、何であるべきか」との問いへの答えである。

トップマネジメントチーム

AAA1トップマネジメントチームの構成
AAA1対策はかんたんである。トップマネジメントチームを前もって構築しておくことである。チームは一夜にしてならず。機能するのには時間がかかる。相互信頼と相互理解が必要である。そのためには年数を要する。
AAA1丸を四角にする四つの手順
CCC9もしトップの一人ないし二人があらゆることを自ら行い続けるつもりでいるならば、数カ月あるいは遅くとも数年後には経営危機が避けられない。
AAA1第二に、CEOなど主な人たち一人ひとりが、自分が得意とするものは何か、他の人たちが得意とするものは何かを考えなければならない。
AAA1重要な仕事はすべて実績のあるものが担当すべきである。
AAA1何を担当するにせよ、企業にとって重要な活動を担当するであるのが立派なCEOである。しかし、他の重要な活動のすべてが誰かによって担当されるようにしなければならない。
AAA1付き人のいるスターではなく、チームのリーダーになることを学ばなければならない。